Анализ и принятие краткосрочных управленческих решений (4 часа). Анализ и принятие управленческих решений Запас финансовой прочности

Модели принятия управленческих решений.

В анализе процесса принятия управленческого решения можно выделить наиболее общие определенные этапы. На рис 6-1 представлен цикл процесса принятия управленческого решения.

Рисунок 6-1. Цикл процесса принятия управленческого решения.

Когда существует много альтернатив, процесс принятия решений становится очень сложным. К тому же, многие решения принимаются в новых ситуациях, которые не могут быть разрешены на основе прошлого опыта. В таких случаях разрабатывается модель принятия решения.

Модель принятия решения представляет собой числовое или символьное выражение переменных и параметров, влияющих на данное решение.Переменные - это факторы, контролируемые управляющей системой.- это неконтролируемые системой факторы и операционные условия и ограничения.

Например, разрабатывается управленческая модель опенки новых видов изделий к производству. Анализ должен включать такие параметры как потребительский спрос, рост рынка, действия конкурентов и ограничения производственной мощности. Переменными в этой модели будут являться цена продажи единицы изделия, затраты на его производство, производственные технологии. Основной задачей при разработке такой модели будет определение всех переменных и параметров, имеющих отношение к данному решению, сбор всей необходимой информации и представление ее в надлежащем виде.

Понятие релевантности. Релевантный подход в управлении.

Процесс выработки управленческого решения заключается в сравнении двух или более возможных вариантов разрешения имеющейся проблемы и выбор наилучшего из них. Предоставление необходимой информации для руководства по каждой альтернативе обеспечивает бухгалтер по управленческому учету, руководители на основе этих данных оценивают возможные варианты решения проблемы.

Релевантные затраты - это ожидаемые будущие затраты и доходы, которые различаются по альтернативным вариантам. Заметим, что в этом определении указаны два критерия отнесения затрат и доходов к релевантным. Релевантными могут быть только затраты, во-первых, относящиеся к будущему управленческому решению, и, во-вторых, отличающиеся по вариантам.

Следовательно, фактические (исторические) данные сами по себе не являются релевантными, они не будут полезными при выработке решения и могут вообще не рассматриваться при обсуждении альтернатив. Прошлое мы изменить уже не можем. Прошлые данные о затратах тем не менее необходимы, как основная база для прогнозирования величины и поведения будущих затрат.

Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах информации позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения.

Разница в затратах и доходах по альтернативным вариантам называется приростными затратами и доходами, а также дифференциальными или чистыми релевантными.

Составляя отчеты для руководства бухгалтер может включать в них только релевантную информацию. Метод, использующий для сравнения альтернативных проектов отклонения по статьям доходов и расходов, называется приростным анализом. Отчет, составленный с применением этого метода, облегчает оценку вариантов для принимающего решения, сокращает время, необходимое для анализа и выбора лучшего варианта действий.

Вопросы для самопроверки

1. Информация о будущих затратах и доходах, которая отличается по альтернативам, называется:

а) приростная информация;

б) релевантная информация;

в) информация о переменных затратах;

г) информация об устранимых затратах.

2. Процесс принятия управленческого решения обычно включает:

а) анализ двух или более альтернатив и выбор наилучшей из них;

б) выбор действий, которые обеспечивают наибольший объем продаж;

в) получение внешнего финансирования для проектов;

г) отбор только двух альтернатив для анализа.

3. Все управленческие решения должны быть обеспечены:

а) детализированным анализом релевантных данных, обычно состоящих из прошлых затрат и доходов;

б) анализом одного варианта действий;

в) анализом альтернативных вариантов действий;

г) подтверждением акционеров.

4. Что из следующего вероятнее всего будет рассматриваться как приростные затраты:

а) затраты на обработку (добавленные затраты);

б) операционные периодические затраты;

в) общепроизводственные расходы;

г) прямые затраты на продукт.

5. Вообще говоря, все переменные затраты являются релевантными к решению, а все постоянные затраты являются нерелевантными:

а) да; б) нет

6. Одноразовый специальный заказ при условии, что производственные мощности позволяют его произвести, никогда не будет принят по цене ниже суммарных затрат на единицу продукции, включающих все постоянные и переменные затраты:

а) да; б) нет

7. Затраты, которые являются релевантными к решению, могут включать:

а) ожидаемые будущие постоянные затраты;

б) прошлые переменные затраты;

в) и то и другое / и а) и б)/;

г) ни то ни другое.

8. Исторические затраты могут быть:

а) релевантны к решению о будущем;

б) полезными в предсказании будущих затрат;

в) и то и другое;

г) ни то ни другое.

9. Компания по аренде автомобилей сравнивает два вида машин для пополнения своего парка. Качественные факторы в данном решении могут включать:

а) количество километров на один литр бензина;

б) уровень комфорта и удовлетворения клиентов;

в) и то, и другое;

г) ни то, ни другое.

10. В решении по принятию специального заказа будущие постоянные затраты:

а) являются нерелевантными;

б) являются обычно релевантными;

в) могут быть релевантными.

11. Тип отчета, который является более полезным при выработке решения принять специальный заказ или отказаться от него, есть:

а) отчет о прибылях и убытках при учете полных затрат;

б) отчет о прибылях и убытках при маржинальном подходе.

12. Нахождение маржинальной прибыли на единицу лимитирующего фактора необходимо в анализе какого из следующих решений:

а) продавать или осуществлять дальнейшую обработку;

б) покупать или производить самим;

в) принять или нет специальный заказ;

г) выбор структуры (ассортимента) продукции.

Процесс принятия управленческих решений

Анализ «затраты - объем - прибыль» (CVP-анализ)

Релевантный подход, приростный анализ и маржинальный подход в принятии краткосрочных управленческих решений

Использование релевантного подхода в типичных хозяйственных ситуациях

Специальный заказ

Определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора.

Решение типа «купить или производить самим».

Решение по прекращению деятельности неприбыльного сегмента.

Модернизация оборудования.

Одной из важных задач бухгалтерского управленческого учета является сбор и обобщение информации, полезной для принятия менеджерами и высшим руководством предприятия правильных управленческих решений.

Управленческое решение - это выбор экономически обоснованного варианта, осуществляемый руководителем на основе своих должностных полномочий, служащий основанием для реализации конкретных действий в рамках многоуровневой системы управления организацией на основе оптимального достижения ее цели.

Управленческие решения могут классифицироваться по различным основаниям:

по масштабу воздействия их можно подразделить на глобальные и локальные;

по характеру цели - на коммерческие и некоммерческие;

по продолжительности воздействия - на стратегические, тактические и оперативные;

по количеству участников, принимающих решение - на коллегиальные и единоличные;

по степени повторяемости проблемы - на традиционные и нетипичные и др.

Процесс принятия решения начинается с определения цели и задач, стоящих перед предприятием. От этого в конечном счете зависит отбор исходной управленческой информации и избранный алгоритм решения. Управленческий учет обладает целым арсеналом приемов и методов, позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию.

На практике принятие решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям предприятия. Для этого прежде всего необходимо иметь информацию об издержках по всем альтернативным вариантам, причем речь идет о затратах будущего периода. В ряде случаев в расчетах приходится учитывать и упущенную выгоду предприятия.

На базе информации управленческого учета решаются следующие типовые оперативные задачи:

Анализ зависимости «затраты - объем производства - прибыль» и определение точки безубыточности;

Планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации;

Определение структуры выпуска продукции с учетом лимитирующего фактора;

Отказ или привлечение дополнительных заказов;

Принятие решений по ценообразованию (имеет для предприятий особое значение в условиях конкурентной борьбы) и т.д.

Анализ критической точки с поправкой на фактор прибыли. Производные показатели анализа

Анализ критической точки с поправкой на фактор прибыли может быть использован как основа для оценки прибыльности предприятия. Бухгалтер может для различных альтернативных планов производства рассчитать соответствующую величину возможной прибыли. В этом случае используется уравнение:

Таким образом, объем продажи продукции, который бы обеспечивал получение целевой величины прибыли, можно рассчитать по следующей формуле:

При использовании маржинального подхода данное уравнение будет иметь вид:

Для определения критического и целевого объема продаж в денежных единицах необходимо использовать следующие формулы:

Проблема определения точки безубыточности приобретает в современных условиях особое значение. Это важно для предприятий при формировании обоснованных цен на продукцию. Владея рассмотренными выше методами, бухгалтер-аналитик имеет возможность моделировать различные комбинации объема продажи и реализации (товарооборота), издержек и прибыли (наценки), выбирая из них наиболее приемлемый, позволяющий предприятию не только покрыть свои издержки, учесть темпы инфляции, но и создать условия для расширенного воспроизводства.

Вместе с тем необходимо иметь в виду, что рассмотренные выше методики анализа могут быть применены лишь при принятии краткосрочных решений. Во-первых, выработка рекомендаций, рассчитанных на длительную перспективу, с их помощью осуществлена быть не может. Во-вторых, анализ безубыточности производства даст надежные результаты при соблюдении определенных условий и соотношений:

Анализ взаимосвязи «затраты - объем - прибыль» (анализ критической точки) может быть полезен и давать точные данные, если выполняются следующие допущения, лежащие в основе этого анализа:

Поведение постоянных и переменных затрат может быть измерено точно, и оно не меняется в течение периода планирования;

Переменные затраты и выручка от продажи имеют линейную зависимость от уровня производства;

Производительность не меняется внутри релевантного уровня активности;

Переменные затраты и цены не меняются в течение периода планирования;

Структура продукции не изменяется в течение планового периода;

Объем продаж и объем производства приблизительно равны, т.е. остатки готовой продукции равны нулю.

Чтобы анализ величин в критической точке был полезным и точным, эти допущения должны соблюдаться. Если одно или более из данных предположений не соблюдается, то применение анализа «затраты - объем - прибыль» может привести к принятию ошибочных решений.

На основе соотношений, положенных в основу расчета критической точки, может быть исчислен ряд производных показателей, таких как кромка финансовой безопасности, коэффициенты риска убытков, запас прочности сбыта, величина эффекта операционного рычага и др.

Запас производственной прочности.

Разность между фактическим (Кфакт) и критическим объемом производства (Ккр) характеризует запас прочности производства в натуральном выражении (ЗПР):

ЗПР = Кфакт – Ккр.

Если Кфакт > Ккр, то от производства и продажи продукции предприятие получает прибыль, если значение ЗПР отрицательное, то предприятие от производства и продажи данной продукции имеет убытки.

При Кфакт > Ккр можно задать диапазон производственной прочности (ДПП) и уровень производственной безопасности (Упрб):

ДПП = (Ккр; Кфакт), Упрб = (Кфакт – Ккр) : Кфакт.

Чем больше значение Упрб, тем эффективнее производство и сбыт данной продукции.

Запас финансовой прочности.

Разность между фактической и критической выручкой характеризует запас финансовой прочности предприятия (ЗФП):

ЗФП = Вфакт – Вкр.

Если значение запаса финансовой прочности отрицательное, то основная деятельность предприятия является убыточной. Если значение ЗФП > 0, то производственная деятельность предприятия неубыточная. В этом случае можно определить диапазон финансовой прочности:

ДФП = (Вкр: Вфакт), а также уровень финансовой безопасности:

Уфпр = (Вфакт - Вкр) / Вфакт.

Чем меньше значение порога рентабельности, тем больше запас финансовой прочности, тем выше уровень финансовой независимости.

Снижение порога рентабельности происходит, если:

Доля переменных затрат в выручке от продажи имеет тенденцию к снижению;

Уменьшаются в динамике постоянные затраты предприятия;

Темп роста постоянных затрат меньше, чем темп роста разности между выручкой от продажи и переменными затратами.

Чем меньше значение показателя критической выручки, тем большая часть выручки остается на погашение постоянных затрат и образование прибыли.

Для оценки рискованности деятельности предприятия можно использовать следующие показатели:

доля маржинальной прибыли в выручке от реализации Д(МПР) - отношение маржинальной прибыли к выручке от продажи продукции:

Д(МПР) = (В – ПЕРЗ) / В.

Увеличение этого показателя в условиях нестабильной ситуации на рынке может привести к увеличению риска неполучения дохода, поэтому при оценке риска деятельности следует учитывать специфику конкретного производства и отрасли, в которой оно работает;

уровень запаса производственной прочности У(ЗПП) - отношение запаса производственной прочности к фактическому объему производства:

У(ЗПП) = (Кфакт – Ккр) / Кфакт.

Чем ближе значение показателя к единице, тем эффективнее функционирует предприятие, тем меньше уровень риска;

уровень запаса финансовой прочности У(ЗФП) - отношение запаса финансовой прочности к фактической выручке от реализации (Вфакт):

У(ЗФП) = (Вфакт – Вкр) / Вфакт = 1 – Вкр / Вфакт.

Рост уровня запаса финансовой прочности возможен за счет уменьшения критической выручки от реализации: У(ЗФП)Т при

Чем ближе значение уровня запаса финансовой прочности к единице, тем стабильнее финансовое положение предприятия, тем меньше риск получения убытка в результате колебаний объема производства и реализации в зависимости от спроса на продукцию;

норма маржинальной прибыли - отношение маржинальной прибыли к выручке от реализации:

Н(МПР) = МПР / В.

Зная норму маржинальной прибыли, можно определить величину прогнозируемой прибыли при изменении объема производства или продаж.

Нормы маржинальной прибыли следует применять на предприятиях, которые выпускают различные виды продукции. При прочих равных условиях выгоднее увеличивать объем производства той продукции, для которой норма маржинальной прибыли наибольшая;

операционный рычаг (ОПР) - отношение маржинального дохода (МПР) к прибыли от продаж (ПРП):

ОПР = МПР / ПРП.

Учитывая структуру выручки, операционный рычаг можно представить в виде:

ОПР = (В - ПЕРЗ) / [(В - ПЕР) - ПОСТЗ] = 1 / .

Последнее соотношение показывает зависимость значения операционного рычага от величины постоянных затрат. Увеличение постоянных затрат ведет к большему увеличению значения операционного рычага.

Так, например, если выручка от продаж за отчетный период составила 1000 тыс. руб., затраты на производство и сбыт - 780 тыс. руб., из них постоянные затраты -180 тыс. руб., то размер операционного рычага составит:

ОПР = МПР / ПРП = (1000 тыс. р. – 600 тыс. р.): (1000 тыс. р. – 780 тыс. р.) = 1,82 руб./ руб.

Если постоянные затраты будут увеличены на 50 тыс. руб. при том же объеме производства и продаж, то размер операционного рычага составит:

ОПР = (1000 тыс. р. – 600 тыс. р.): (1000 тыс. р. – 780 тыс. р. – 50 тыс. р.) = 2,35 руб./ руб.

При увеличении постоянных затрат на 27,78% ((230 тыс. р. : 180 тыс. р. – 1) х 100%), размер операционного рычага увеличивается на 29,12% ((2,35 руб./ руб. : 1,82 руб./ руб. - 1) х 100%);

уровень операционного рычага (У(ор)) - отношение темпа прироста маржинальной прибыли к темпу прироста прибыли от продаж:

У(ор) = Тпр(МПР) / Тпр(ПРП).

Значение уровня операционного рычага показывает, на сколько процентов изменяется маржинальная прибыль предприятия при изменении прибыли от реализации на 1%.

Уровень операционного рычага характеризует уровень предпринимательского риска: чем выше значение уровня операционного рычага, тем выше уровень предпринимательского риска и наоборот.

При принятии управленческих решений знание уровня операционного рычага позволяет оценивать уровень производственного риска, целесообразность изменения объема производства и продаж при определенных условиях функционирования предприятия. Понятие операционного рычага целесообразно использовать также при сравнении различных вариантов распределения затрат предприятия на постоянные и переменные.

Специальный заказ.

Руководство часто сталкивается с проблемой - принять или нет специальный заказ по цене ниже нормальной рыночной и иногда даже по цене ниже себестоимости. Такие заказы обычно состоят из большого количества однородной продукции, которая продается гуртом (например, упакована в большой контейнер). Так как руководство не ожидало такого заказа, он не мог быть включен в годовые планы продаж и расходов. И так как эти заказы являются одноразовыми событиями, случайными, то они не могут быть включены в прогнозы доходов и расходов на последующие годы. Компания может их принять только в случае, если позволяют производственные мощности.

Рассмотрим пример . Корпорация Бэтман производит спортивное оборудование. Компания Старт располагает разветвленной сетью магазинов. Она предложила корпорации Бэтман специальный заказ на производство 30 000 бейсбольных мячей с отгрузкой гуртом а упаковке по 500 мячей в один ящик. Старт предлагает цену 2,45 р. за один мяч.

Бухгалтерия Бэтман представила следующие данные: прогнозный годовой объем производства составляет 400 000 мячей, годовой объем текущего года - 410 000 мячей, максимальная производственная мощность корпорации ограничена 450 000 мячами. Дополнительные данные следующие;

Затраты на единицу продукции:
Прямые материалы	0,90
Прямой труд	0,60
Общепроизводственные расходы:
переменные	0,50
постоянные ($100 000: 400 000)	0,25
Затраты на упаковку единицы	0,30
Затраты на рекламу ($60 000: 400 000)	0,15
Прочие постоянные коммерческие и административные расходы (120 000: 400 000)	0,30
ИТОГО полная себестоимость единицы продукции	3,00
Цена продажи за единицу	4,00
Суммарные оценочные затраты на упаковку гуртом (30 000 единиц по 500 на ящик)	2 500

Должна ли корпорация Бэтман принять предложение компании Старт?

На первый взгляд складывается впечатление, что не следует принимать этот специальный заказ, так как предлагаемая цена 2,45 р. за один мяч меньше не только регулярной цены корпорации (4,00), но даже меньше полной себестоимости (3,00 р.).

Не следует торопиться с таким выводом. Необходимо провести сравнительный анализ возможных двух вариантов - без специального заказа и с учетом специального заказа. Такой анализ с использованием отчетного формата при маржинальном подходе представлен в табл. 4.

Анализ данных табл. 4 показывает, что при принятии специального заказа изменяются только затраты прямых материалов, прямого труда, переменных общепроизводственных расходов (ОПР) и затраты на упаковку. Затраты на упаковку увеличиваются, но только на сумму упаковки гуртом (2 500 р.). Все остальные статьи затрат остаются неизменными в обоих этих вариантах. Чистый результат от принятия заказа - это увеличение маржинальной прибыли (также прибыли до налогообложения) на 11 000 р. Эту сумму можно проверить следующим вычислением:

Чистое увеличение прибыли = ((цена продажи на единицу – переменные производственные затраты на единицу) × количество единиц спецзаказа) – затраты на упаковку спецзаказа = ((2,45 – 2,00) × 30 000 ед.) – 2 500) = 13 500 – 2 500 = 11 000.

Таблица 4

Показатель		Без спецзаказа	Со спецзаказом(410 000 ед. + 30 000 ед.)
На ед.	(410 000 ед.)
1) Выручка от продаж	2,45	1 640 000	(1 640 000 + 30 000×2,45) 1 713 500
2) Переменные затраты:		943 000	1 005 500
- прямые материалы	0,90	369 000	396 000
- прямой труд	0,60	246 000	264 000
- переменные ОПР	0,50	205 000	220 000
- упаковка	0,30	123 000	(123 000 + 2 500) 125 500
3) Маржинальная прибыль		697 000	708 000
4) Постоянные затраты:		280 000	280 000
- ОПР		100 000	100 000
- реклама		60 000	60 000
- коммерческие и административные	120 000	120 000
5) Прибыль (убыток) от продаж	417 000	428 000

Таким образом, анализ показал, что предложение компании Стюарт может быть принято.

При анализе решений о принятии спецзаказа могут быть использованы формат сравнительной отчетности маржинальной прибыли и также приростной анализ. Маржинальный подход наглядно отражает эффект изменения переменных затрат на величину маржинальной прибыли, а также на величину чистой прибыли.

Для приростного анализа можно добавить показатели отклонений по каждой позиции, тогда отчет станет еще более аналитичным. Возможен также вариант сокращенного аналитического отчета, который содержит только статьи отклонений.

Постоянные затраты при существующем уровне производственных возможностей обычно не изменяются, если специальный заказ принимается, следовательно, они не являются релевантными и могут быть вообще исключены из анализа. С другой стороны, если требуются дополнительные постоянные затраты для выполнения необходимого объема операций, то и они становятся релевантными к данному решению. Примерами релевантных постоянных затрат являются закупка дополнительного оборудования, увеличение затрат на аренду помещения, увеличение затрат на обслуживание, страхование и контроль.

Таким образом, в проблеме специального заказа все переменные затраты являются, как правило, релевантными, а постоянные производственные затраты и все коммерческие и общие и административные расходы нерелевантными, что мы и видели в данном примере. Но следует иметь ввиду, что это не всегда так. Постоянные затраты могут быть релевантными, примеры их уже были приведены ранее.

Также и переменные затраты не всегда являются релевантными. Примером нерелевантности переменных затрат могут служить переменные коммерческие расходы, которые не изменяются по рассматриваемым вариантам, такие, как расходы по вывозу продукции, если они производятся за счет покупателя. Вообще, релевантность постоянных расходов определяется плановым периодом. В долгосрочной перспективе практически все расходы становятся переменными. Если принимать во внимание различную стоимость денег во времени, то все ожидаемые будущие доходы и расходы в тех же размерах, но отличные по времени, становятся релевантными.

Модернизация оборудования.

Проблемы модернизации оборудования, замены устаревших машин истанков на новые более производительные являются типичными задачами не только оперативного управления, гораздо в большей степени проблемами стратегического развития предприятия. Приобретение объектов основных средств требует, как правило, затрат значительных средств, и принятие такого решения должно учитывать прогнозные доходы и расходы на несколько лет вперед, на весь срок эксплуатации новых капитальных активов.

Принятие решений по капитальным вложениям представляет один из наиболее важных и трудных классов задач, стоящих перед руководством компании. Большинство компаний разрабатывают долгосрочные планы, определяя будущую деятельность на пять, десять и более лет. Капитальные расходы являются интегральной частью этих долгосрочных планов.

Рассматривая принятие решений в оперативном управлении, надо остановиться на проблеме модернизации оборудования, возникающей в результате изменения текущих операций. Очевидно, что результаты замены оборудования должны быть оценены на весь срок работы нового оборудования. Также здесь убедимся, что прошлые затраты, связанные с приобретением и эксплуатацией функционирующего оборудования, являются нерелевантными к такого рода решениям.

Рассмотрим пример замены старого станка на новый. Предположим, что объем продаж и выручка остаются без изменений и составляют сумму 100 000 р. ежегодно. Основной целью замены станка является сокращение затрат труда и улучшение условий труда. Известна следующая информация:

По функционирующему станку:

1) Первоначальная стоимость - 130 000 р. (станок приобретен 7 лет назад). Оценочный срок полезной службы - 12 лет.

2) Ликвидационная стоимость на текущий момент - 10 000 р.

3) Остаточная стоимость - 60 000 р. (130 000 р. – [(130 000 –10 000) / 12] × 7 / амортизация по методу прямолинейного списания).

4) Оставшийся срок полезной службы оценен в 5 лет, ликвидационная стоимость в конце пятого года равна нулю.

5) переменные расходы за год - 70 000 р.

По новому станку:

1) Цена - 50 000 р.

2) Срок полезной службы также оценен в 5 лет, и ликвидационная стоимость равна нулю.

3) Переменные расходы на год - 50 000 р.

В табл. 13 проведен анализ двух вариантов - заменить станок или оставить старый. Обратите внимание, анализируется результат за пять лет, за весь период эксплуатации нового станка.

Таблица 13

Анализ замены станка

Согласно определению релевантных данных, остаточная стоимость функционирующего станка не является релевантной, так как это прошлые затраты, на которые мы повлиять уже не в состоянии. Следовательно, при решении проблемы замены оборудования данные об остаточной стоимости можно исключить из анализа. Ликвидационная стоимость функционирующего станка будет являться релевантной к такого рода решению, так как она повлияет на результат выбора, является величиной, различающей анализируемые варианты.

Затраты на приобретение нового оборудования всегда будут являться релевантными в этом решении, так как они присутствуют только в одном варианте, т. е. различают эти две альтернативы.

В табл. 14 представлен анализ целесообразности замены станка с использованием только релевантных данных.

Таблица 14

Анализ замены станка

Сравнение релевантных и нерелевантных данных (тыс. р.)

Из анализа табл. 14. очевидно следует, что для организации в целом замена старого станка на новый принесет прибыль в сумме 60 000 р. в результате сокращения затрат за весь срок службы оборудования на эту сумму. Но руководитель нижнего уровня, например, начальник цеха, в котором планируется замена станка, может думать иначе. Как правило, оценка его деятельности, на которой основывается его продвижение по службе, премирование по результатам работы, производится в краткосрочном периоде. В результате замены станка вряд ли будет получен положительный эффект в первом году его эксплуатации. Анализ замены оборудования для первого года показан в табл. 15.

Таблица 15

Как видим, в результате замены станка в первом году выявляется убыток в размере 10 000 р. если оставить старый станок, то с точки зрения начальника цеха ситуация будет для него более благоприятная, результаты деятельности цеха будут соответствовать запланированным.

В практической жизни часто интересы компании в целом в долгосрочном периоде вступают в противоречие с интересами конкретных лиц или их групп за более короткие периоды. В такой ситуации необходимо при оценке деятельности конкретных менеджеров и подразделений включить в анализ возможные негативные последствия от принятия решения, выгодного для компании в целом.

Для полного понимания изложенного материала напомним основные понятия и термины учета долгосрочных активов. Первоначальная стоимость - это стоимость приобретения актива, включая цену закупки, расходы по транспортировке, установке, монтажу и т.п. Остаточная (текущая) стоимость представляет собой неамортизированную часть стоимости актива и равна первоначальной стоимости минус накопленная амортизация. Ликвидационная стоимость - это оценочная стоимость металлолома, отходов или стоимость обмена материального актива на момент его выбытия. Согласно правилам учета, в западных странах амортизируется первоначальная стоимость за минусом ликвидационной стоимости, а не вся первоначальная стоимость, как принято в российском бухгалтерском учете. Также напомним, что оценочный срок полезной службы и прогнозная ликвидационная стоимость в ходе эксплуатации объекта могут быть пересмотрены.

Тема 4. анализ и принятие краткосрочных управленческих решений

Изучив эту главу, вы сможете:

обсуждать классификационные признаки управленческих решений, предъявляемые к ним требования, методы и алгоритмизацию разработки и принятия;
описать и объяснить процесс анализа зависимости «затраты - объем производства - прибыль»;
сформулировать понятие об анализе и принятии решений в области ценообразования;
разбираться в вопросах использования методов определения цены;
представить и объяснить процесс анализа и принятия долгосрочных инвестиционных решений.

АНАЛИЗ И ПРИНЯТИЕ КРАТКОСРОЧНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

В современных условиях функционирования бизнеса ключевой задачей управленческого учета является аккумулирование разнообразной информации, способствующей принятию правильных и своевременных управленческих решений.

Под принятием управленческого решения следует понимать совокупность выбранных действий, направленных на наиболее эффективное решение поставленной задачи в заданных условиях с учетом внешних и внутренних факторов экономической среды.

Основным показателем эффективности принятого решения является фактор оптимальности, который характеризуется такими качественными или количественными показателями, как прибыль, количество трудовых, временных и иных ресурсов, необходимых для достижения поставленной цели.

Управленческие решения классифицируют по следующим признакам:

политические;
организационные;
технические;
экономические;

по количеству лиц, принимающих решение :

коллективные;
индивидуальные;

в зависимости от продолжительности:

долгосрочные;
среднесрочные;
краткосрочные;

по характеру воздействия:

стратегические;
тактические;

по количеству поставленных задач:

одноцелевые;
многоцелевые;

по величине объекта управления:

общие;
локальные;

по степени полноты и достоверности имеющейся информации:

решения, принимаемые в условиях определенности;
решения, принимаемые в условиях частичной определенности;
решения, принимаемые в условиях неопределенности;
решения, принимаемые в условиях риска;
решения, принимаемые в условиях конфликта.

Кроме того, к принятым решениям предъявляется ряд требований, которым они должны полностью соответствовать: быть эффективными, своевременными, подразумевать рациональное использование ресурсов предприятия, иметь экономическое обоснование, быть реально осуществимыми.

Разработка управленческих решений осуществляется по следующему общему алгоритму:

выявление круга проблем, которые необходимо решить;
постановка целей и задач, которые должны быть достигнуты в рамках решения выявленной проблемы;
выбор способа принятия решения в конкретной экономической ситуации и критериев эффективности полученных результатов;
разработка комплексов мер по достижению поставленных целей;
оценка по выбранному критерию комплексов мер, направленных на достижение цели, и выбор оптимального из них. Реализация данного алгоритма может быть представлена в виде

процесса подготовки и принятия оперативных, тактических и (или) стратегических управленческих решений (рис. 4).

При принятии решений должны соблюдаться следующие условия: цель должна быть измерена количественно и позволить минимизировать или максимизировать какой-то показатель хозяйственной деятельности; рассмотрение возможных событий, которые могут ускорить или замедлить достижение цели; указание вероятности достижения каждого из возможных событий, результаты, которые могут быть получены путем рассмотрения вероятности наступления одной из возможных альтернатив.

Рис. 4.

Процесс принятия управленческого решения строится на прогнозной информации о будущем развитии различных событий и факторов на базе использования комплекса моделей - описательных, аналитических, имитационных (рис. 5).

Описательные модели используются при идентификации и выявлении проблемных ситуаций и задач, требующих решения, а аналитические и имитационные модели - при анализе причинно-следственных связей («если... то...»), альтернативных вариантов решения проблемы, ожидаемых значений различных вариантов действий, сравнении этих вариантов при заданных условиях в целях принятия решений.

При принятии управленческих решений учитывают различные гипотезы о состоянии внешней среды:

а) однозначные ожидания будущего состояния внешней среды (решения в условиях определенности):

См.: Соколов Я.В. Бухгалтерский учет: от истоков до наших дней. - М.: Аудит: ЮНИТИ, 1996.

выбор решения из бесконечного множества альтернатив;
выбор решения из ограниченного числа альтернатив;
б) многозначные ожидания (решения в условиях неопределенности).

Рис. 5. Использование различных моделей в процессе принятий решений 1

Аналитические расчеты в этом случае представляют собой выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия воздействия альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческих решений, отклонения от ожидаемых результатов.

При этом расчеты производятся в следующей последовательности:

формулирование проблемы;
выработка и описание альтернатив;
определение воздействий.

Выделяют ряд методов, которые следует использовать при разработке и принятии управленческих решений:

традиционные методы - применяются в условиях определенности для разработки и решения типовых ситуаций. Основой для их применения служат специальные экономические расчеты, прозрачная ситуация на рынке. Данные методы являются довольно распространенными, их основное достоинство - испы-

танность и простота в применении, а некоторые недостатки проявляются по мере усложнения производственных процессов;

экономико-математические методы - основываются на сочетании экономических и математических методик в достижении поставленных целей. Это экономико-статистические методы, методы оптимизации, методы экономической кибернетики и эконометрия. Они очень эффективны при решении задач в области автоматизированных систем управления производственными процессами. Основным недостатком данных методов является сложность их применения в других областях, где очень многие качественные характеристики, такие как социальные, психологические, организационные, политические, невозможно выразить количественными параметрами, что очень сужает сферу их применения;
систематизированные методы - могут быть основаны на опыте, логике, использовании различных способов оценки или коллективном обсуждении. К ним относятся эвристические методы, методы экспертной оценки, мозговой штурм, статистические методы, метод «Дельфи» и т.д. Эти методы высокоэффективны в условиях неопределенности и базируются на интеллектуальных способностях человека в сочетании с использованием ЭВМ;
системно-целевые методы - следует использовать при решении взаимосвязанных задач. К ним относятся:

методы системного анализа :

- декомпозиция системы, т.е. разделение системы на элементы с выделением взаимосвязей между ними и оценкой каждого по степени влияния на достижение конечной цели;
- диагностика системы, т.е. изучение каждого фрагмента системы и самой системы как единого целого для выявления наиболее чувствительных к воздействию областей;

программно-целевые методы - основываются на основополагающем значении цели; исходя из этого составляется алгоритм ее достижения. Как правило, данный алгоритм представлен в виде дерева целей с выделением основной цели и целей низшего порядка, а также этапов их достижения.

Информация, полученная по результатам решения поставленных задач, проблем, ситуаций, приводит к различным альтернативам решения.

Альтернативность принятия решений основана на определении по каждому варианту системы показателей и принятии на этой основе решения с выбором оптимального варианта в отношении изменения результативности и эффективности деятельности предприятия.

Альтернативный принцип решения строится на основе использования механизма дерева решений:

возможные альтернативы с выходом на соответствующие показатели;
вероятные последствия каждой альтернативы;
уровень вероятности последствий.

Информационная ценность метода дерева решений значительна, поскольку дает руководству предприятия следующие возможности:

более доступное графическое представление решаемых проблем;
представление отдельных решений в их взаимосвязи;

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 26.01.2015

Управленческие решения. Процесс принятия управленческих решений, принципы и этапы. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.

реферат , добавлен 29.12.2002

Классификация управленческих решений, их качество. Решение и человеческий фактор или индивидуальные стили принятия решений. Этапы принятия рационального решения. Методы принятия и обоснования управленческих решений. Эффективность управленческого решения.

презентация , добавлен 12.11.2014

Основные понятия процесса принятия управленческого решения. Классификации управленческих решений. Принципы семейной политики. Оперативные, тактические и стратегические управленческие решения. Факторы, рассматриваемые при принятии управленческих решений.

презентация , добавлен 30.03.2016

Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.

курсовая работа , добавлен 25.03.2009

Принятие управленческих решений как составная часть любой управленческой функции. Управленческие решения и их качество. Качество управленческих решений, их виды и типы. Основные характеристики типов управленческих решений, особенности их классификации.

реферат , добавлен 23.04.2014

Сущность и механизм принятия управленческих решений, их характерные признаки, определяющие и влияющие факторы. Классификация управленческих решений по различным критериям и ее обоснование, разновидности и условия применения на конкретном предприятии.

курсовая работа , добавлен 08.12.2009

Модели принятия управленческих решений. Использование релевантного подхода в типичных хозяйственных ситуациях.

Модели принятия управленческих решений.

Процесс принятия управленческих решений является особым видом деятельности, требующим высокой квалификации, практического опыта, развитой интуиции, часто сродни искусству. Многие решения являются уникальными, и процесс их выработки не может быть определен строгими правилами, конкретными шагами и четкой последовательностью. Тем не менее, в анализе процесса принятия управленческих решений можно выделить (наиболее общие определенные этапы. На рисунке представлен цикл процесса принятия управленческого решения.

Рисунок 4.1 Цикл процесса принятия управленческого решения

На первом этапе исходя из стоящей проблемы бухгалтер должен определить все возможные направления действий, которые помогут руководству разрешить эту проблему. После определения альтернатив бухгалтер по управленческому учету готовит полный анализ по каждому обсуждаемому варианту, рассчитывая суммарные затраты, возможную экономию ресурсов и финансовый результат хозяйственных операций. Для каждого типа решений необходима различная информация.

Когда вся информация собрана и представлена соответствующим образом, руководство может выбрать наилучший вариант действий. После воплощения в жизнь выбранного решения бухгалтер должен проанализировать поствнедренческую ситуацию и представить руководству анализ результатов внедрения. Если нет необходимости в дальнейших действиях, процесс управления завершается, в противном случае весь цикл возобновляется.

Как видим, на всех этапах процесса принятия управленческого решения бухгалтер обеспечивает руководство необходимой информацией. Для этих целей должны быть использованы определенные учетные процедуры и система специальной отчетности. Так как руководство ожидает, что информация будет точной, своевременной, полностью охватывающей проблему и представленной в хорошей понятной форме, бухгалтер должен обращать внимание не только на сбор и обработку необходимой информации, но также и на формат представляемых отчетов.

Система учета переменных затрат, которая является основой практики отчетности с использованием маржинального подхода, а также приростной анализ - вот два наиболее общих метода подготовки отчетности в процессе принятия управленческого решения, которые широко используются бухгалтерами. Каждый метод помогает определить необходимое количество информации, требуемое для данного конкретного решения, а также подсказывает форму специальной отчетности.

Модель принятия решения (decision model) представляет собой числовое или символьное выражение переменных и параметров, влияющих на данное решение. Переменные - это факторы, контролируемые управляющей системой.

Параметры - это неконтролируемые системой факторы и операционные условия и ограничения.

Например, разрабатывается управленческая модель оценки новых видов изделий к производству. Анализ должен включать такие параметры, как потребительский спрос, рост рынка, действия конкурентов и ограничения производственной мощности. Переменными в этой модели будут являться цена продажи единицы изделия, затраты на его производство, производственные технологии. Основной задачей при разработке такой модели будет определение всех переменных и параметров, имеющих отношение к данному решению, сбор всей необходимой информации и представление ее в надлежащем виде.

Количественные и качественные факторы

Все причины, побуждающие выбрать один из рассматриваемых вариантов, в управленческом учете подразделяют на две группы - количественные факторы и качественные факторы.

Количественные факторы легко принимают числовое выражение. Например, заработная плата производственных рабочих, затраты прямых материалов, расходы на аренду, отопление и т. п. Бухгалтеры и аналитики стремятся выразить в числовом виде как можно больше факторов.

Качественные факторы не поддаются прямому количественному измерению. Например, качество продукции, уровень удовлетворения вкусов потребителей, стабильность отношений с основными поставщиками сырья и т. п.

Следует отметить, что в нашем традиционном анализе хозяйственной деятельности, а точнее в факторном моделировании и анализе, понятия количественных и качественных факторов отличаются от понимания этих терминов в управленческом учете в западных странах.

У нас под количественными факторами понимаются объемные показатели, например, численность работников, количество затраченных материалов и т. п. Качественные факторы являются также количественно измеряемыми, они характеризуют эффективность использования того или иного производственного ресурса, например, производительность труда, материалоотдача, фондоемкость и т. п. Качественным показателям в анализе придается большее значение, признается более активное их влияние на результирующий показатель.

При принятии решений необходимо принимать во внимание и анализировать как количественные, так и качественные факторы. Иногда руководство может пойти на некоторое повышение затрат, сохраняя при этом добрые отношения с постоянными заказчиками.

Альтернативные издержки

При принятии того или иного решения часто бывает необходимым анализировать большое количество различных возможных в данной ситуации вариантов. Как правило, не имея возможности тщательно проанализировать все варианты, часть из них отбрасывается, тем самым упускается возможная выгода от их реализации. Некоторые варианты официально не анализируются, но берутся во внимание при обсуждении выгоды. И, в целом, выбирая только один вариант действий, мы упускаем выгоду, которую принесло бы альтернативное использование наших ограниченных возможностей. В связи с этим возникло такое интересное понятие как альтернативные издержки.

Альтернативные издержки- это максимально возможный вклад в прибыль, от которого отказываются при использовании ограниченных ресурсов для определенной цели.

Например, преподаватель университета получает 150 долларов в месяц, но при этом имеет водительское удостоверение и может работать водителем троллейбуса, который получает 400 долларов в месяц, то, выбирая работу преподавателя, его или ее альтернативные издержки составят 400 долларов.

Рассмотрим еще один пример. Предположим, что правительство принимает решение об увеличении армии с 200 тысяч человек до 400 тысяч. В результате общество потеряет значительную сумму денег в виде альтернативных издержек за счет сокращения производства национального продукта, поскольку количество занятых в производстве сократится на 200 тысяч человек. Дальнейшее увеличение численности с 400 тысяч до 600 тысяч человек вызовет еще большее увеличение альтернативных издержек. Чем более увеличивается численность армии, тем в большем размере будут возрастать альтернативные издержки, поскольку из производства национального продукта будут исключаться все более квалифицированные работники, чьи сравнительные преимущества состояли не в службе в армии, а в производстве промышленной или сельскохозяйственной продукции.

Альтернативные издержки производства являются основным движущим мотивом, заставляющим производителей максимизировать свои прибыли. Альтернативные издержки не включаются в официальные финансовые отчеты, не влияют на величину денежных потоков, но они могут быть использованы при обсуждении выгоды при принятии конкретного управленческого решения.

Еще два новых понятия в связи с рассмотрением альтернативных издержек.

Денежные издержки - это альтернативные издержки, которые принимают форму денежных платежей собственникам факторов производства. В них включаются оплата сырья и материалов, выплата заработной платы рабочим и служащим, выплаты процентов по кредитам банку и другие выплаты, осуществление которых отвлекает ресурсы от использования их альтернативными способами.

Вмененные издержки - альтернативные издержки, которые принадлежат предприятию. Например, предприятие использует принадлежащее ему оборудование и не платит за него, т. е. не имеет денежных расходов. Если бы предприятие сдавало бы это оборудование в аренду, оно получало бы доход. Потерянный доход в таком случае и представляет собой вмененные затраты.