Тест на оценку управленческих качеств

Инструкция: Ниже приведен ряд высказываний с указанием вариантов ответа. Выберите и подчеркните в самом опроснике свой вариант ответа.

1. Свои отношения с подчиненными я склонен строить скорее на а) основе доверия; б) основе контроля.

Варианты ответа: а), б).

2. В основе моих хороших отношений с людьми лежит скорее а) регулярное общение с ними; б) наличие общности

взглядов.

Варианты ответа: а), б).

3. Если подчиненный работает плохо, то я обычно склонен а) побыстрее от него избавиться; б) научить его работать хорошо.

Варианты ответа: а), б).

4. При выпуске различных изделий нужно стремиться к а) их максимальной долговечности; б) их долговечности, ограниченной заранее определенным сроком.

Варианты ответа: а), б).

5. Нельзя производить низкосортную продукцию, даже

если она имеет сбыт.

Варианты ответа: "можно", "нельзя", "в одних случаях

можно, в других - нельзя".

6. Выступая перед аудиторией, я больше рассчитываю на а) предварительную подготовку к докладу; б) то, что смогу найти нужные слова в процессе самого доклада.

Варианты ответа: а), б).

7. Своему первому впечатлению о человеке я скорее а) доверяю, б) не доверяю.

Варианты ответа: а), б).

8. Я более склонен а) самостоятельно наводить порядок в своих деловых бумагах; б) поручить это техническому

секретарю.

Варианты ответа: а), б).

9. Какое выражение Вы считаете более правильным: а) бюрократов порождает определенный тип управленческой

системы общества; б) бюрократами становятся в силу определенного психологического склада личности. Варианты ответа: а), б).

10. Прежде чем решать проблему реализации товаров, эти товары нужно произвести.

Варианты ответа: "согласен", "не согласен".

11. Мне больше нравится красота а) пантеры б) газели. Варианты ответа: а), б).

12. Я склонен скорее а) исключить риск опоздания, прибыв заблаговеременно и потеряв при этом какое-то время; б) прибыть своевременно, с некоторым риском опоздать.

Варианты ответа: а), б).

13. Мне в большей степени свойственно стремление к а) разнообразию увлечений; б) "углублению" одних и тех же увлечений.

Варианты ответа: а), б).

14. Я склонен скорее а) заблаговременно делать необходимые дела; б) делать необходимые дела, когда "время уже не терпит".

Варианты ответа: а), б).

15. Основой эффективного управления коллективом является скорее а) хорошо продуманная система должностных инструкций; б) авторитет руководителя коллектива.

Варианты ответа: а), б).

16. Делая доклад, я держу в голове скорее а) общее целостное представление о теме доклада; б) детализированное представление о теме доклада.

Варианты ответа: а), б).

17. Когда я хочу убедить кого-либо в своей правоте, я больше рассчитываю на а) малое число "главных" аргументов; б) большое число аргументов, позволяющих всесторонне обосновать идею.

Варианты ответа: а), б).

18. Я предпочитаю скорее а) выработать свое мнение о той или иной проблеме лишь после того, как ее достаточно изучу; б) сразу выработать свое мнение о проблеме, учитывая, что в дальнейшем, при более детальном знакомстве с ней, я могу это мнение изменить.

Варианты ответа: а), б).

19. Я предпочел бы иметь помощника (заместителя), который скорее а) был бы способен к совместному поиску решений управленческих проблем; б) умел бы работать над претворением в жизнь моих решений.

Варианты ответа: а), б).

20. Если подчиненный допускает неоправданный промах, то я склонен скорее а) выразить ему свое отношение к этому в "крепких" (даже нелитературных) выражениях; б) сдержаться.

Варианты ответа: а), б).

Варианты ответа: а), б).

Количественный показатель, оценивающий уровень развития управленческих качеств, - это коэффициент развития управленческих качеств (КРУК). Значения КРУК, меньше 40 ст. ед., соответствуют низкой (слабой) группе испытуемых; значения КРУК, попадающие в интервал от 40 до 60 ст. ед., соответствуют средней (нормативной) группе; и значения КРУК, превышающие 60 ст. ед. соответствуют высокой (сильной) группе испытуемых.

Управлеченские качества есть реализация управленческих способностей. Может быть и так, что управленческие качества - высокие, а управленческие способности - низкие. В этом случае управленческие качества есть "след" реализации каких-то иных, неуправленческих способностей.

Управленческие качества определяют эффективность деятельности в стандартных, типовых ситуациях, а также умение использовать накопленный (самим или другими

людьми) управленческий опыт, использовать его для решения текущих задач.

КРУК определяет степень обязанности, пунктуальности, умения держать свое слово, говорить по телефону, выполнять принятые обязательства, а также умение планировать свой рабочий день, поддерживать порядок в деловых бумагах и т. д.

Если управленческие способности нужны для того, чтобы придумать нечто новое, трудно или принципиально не тиражируемое, то управленческие качества нужны для воплощения в жизнь уже принятых решений.

Уровень развития управленческих способностей КПУК не отражает.

Искусство общения с боссом
1. Обеспечьте свои сообщения пояснениями.

Боссы всегда очень заняты, и у них в подчинении больше одного подчиненного. Не ожидайте, что ваш босс разбирается во всем том, что происходит в вашей области. Начинайте каждую вашу беседу с чего-то, вроде: "Я собираюсь изучить ситуацию, возникшую в пятницу на семинаре. На прошлой неделе вы попросили меня пересмотреть то, что относится к коммуникативным навыкам, чтобы уделять больше внимания межличностным конфликтам.
^ 2. Будьте прямым, решительным и лаконичным.

Боссы не захотят играть в загадки-отгадки с вами. Используйте понятный язык. Экономьте на словах. Сократите свое выступление, выкиньте все ненужное. Не кажитесь слишком увлеченным или безразличным, когда будете говорить.
^ 3. Заранее представьте вопросы и то, что нужно для информации.

Хорошие беседы ответят на большинство вопросов. Если вы изучили своего босса, то знаете, какими примерно могут быть вопросы. Приготовьте ответы и тогда вы будете замечательно выглядеть.

^ 4. Изучите стиль письма и отношения с другими людьми. Имитируйте это, когда будете общаться (особенно, когда будете писать) от его имени. Набросайте черновики писем так, чтобы боссу оставалось только их подписать, не исправляя.
^ 5. Относитесь к критике спокойно.

Не защищайтесь; скорее покажите свое стремление использовать его критику для улучшения своей работы.

6. Принимайте похвалу спокойно.

Принимайте похвалу, которую вы заслужили, спокойно, с достоинством, без демонстрации неискренней скромности и не отрицая ее. Достаточно простого "спасибо".
^ 7. Исправляйте своего босса тактично.

Не бросайте вызов, не угрожайте и не критикуйте. Не говорите: "Вы не правы", когда можно сказать: "Было бы лучше, если мы (не вы) по-другому взглянем на решение..." Не соглашайтесь во всем, но и не оправдывайтесь постоянно.
^ 8. Хвалите, но не льстите.

Боссам необходима время от времени дружеская помощь. Если то, что босс разработал, плохо, не бойтесь сказать об этом. ("Решение о том, чтобы нанять менеджера по связи с общественностью, думаю, ошибочное".)
^ 9. Не давайте ненужных обещаний, чтобы добиться расположения.

Невыполненные обещания - путь к провалу.

Чтобы любой босс оставался довольным
^ 1. Хорошо выполняйте работу.

Убедитесь в том, что все, что вы делаете, выполняется к сроку, согласно бюджету, требованиями и с чувством гордости за мастерство.
^ 2. Будьте лидером.

Старайтесь, чтобы ваши подчиненные были счастливыми, квалифицированными, и поступайте так, чтобы они не сидели на вашей шее.
3. Берегите деньги организации.

Каждый босс на любом уровне находится под постоянным давлением материальных ресурсов. Ваша помощь в снижении расходов запомнится.
^ 4. Делайте деньги для своей организации.

Если вы обнаружите нереализованный потенциал доходов в вашем секторе организации, предложите боссу использовать его, и тогда ваш босс расположится к вам.
^ 5. Выясните, что действительно важно для вашего босса.

Продемонстрируйте, что те же вещи важны и для вас.
6. Изучите ожидания босса.

Не все боссы прямо и определенно выражают свои ожидания. Тем не менее, они надеются, что вы будете соответствовать их требованиям. Если ваш босс не говорит о своих требованиях к вам, не показывайте своего недовольства, а при случае выясните, что он хочет получить от вас. Фраза: "Я сообщил вам достаточно деталей в моем отчете за месяц?" лучше чем: "Я не совсем уверен в том, что именно вы ожидаете от моего отчета?"
^ 7. Спрашивайте мнение по поводу своей работы.

Выясните, насколько хорошо вы работаете. Некоторые боссы воздерживаются от похвал, возможно, потому что вы не слишком любезно их принимаете. Другие не любят критиковать, возможно, потому что вы сразу же начинаете защищаться. Спросите об его мнении, не ставя босса в неловкое положение и не выглядя при этом неуверенным.

^ 8. Позаботьтесь о том, чтобы большинство проблем решались до того, как попадут в поле зрения босса.

Но не переходите за разумные пределы.
9. Позаботьтесь о том, чтобы и хорошие и плохие новости исходили от вас.

Держите босса настолько информированным, насколько он (она) этого хочет. Не заставляйте босса удивляться новостям, полученным от третьего лица. Из-за этого вы оба можете попасть в затруднительное положение.
^ 10. Соглашайтесь на сложные и неприятные задания.

Вы только выиграете, если сделаете шаг вперед, чтобы помочь своему боссу. А если вы преуспеете там, где никто кроме вас не сможет, вы станете восходящей звездой.
^ 11. Рекламируйте только стоящие идеи.

Если ваш босс отвергает большинство из ваших предложений и просьб, то вы можете выглядеть легкомысленным человеком. Секрет успеха состоит в рекламе такой идеи, которая поднимает престиж всей организации и вашего босса особенно. Если эта идея не сделает ни того, ни другого, эта идея - нестоящая.
^ 12. Не спрашивайте о ненужных указаниях.

Многие боссы больше информированы о том, что вы собираетесь сделать, когда исправляют ваш план.

Лучше сказать: "Вот мой план проведения обучения. Если я правильно понял ваши указания и у вас нет возражений, к пятнице я отправлю его в типографию", чем: "Дайте мне знать, какую из форм обучения вы предпочитаете".
^ 13. Не жалуйтесь на других.

Когда дела идут плохо, примите свою долю ответственности и не перекладывайте вину на других. Большинство начальников, тем не менее, хотят не столько, чтобы вы признали свою ошибку, а чтобы это больше не повторилось.
^ 14. Будьте самокритичны.

Ваш босс собирается сообщить, что вы плохо делаете. Лучше самому знать, как вы работаете, поэтому отдавайте себе полный отчет в своих действиях. Следите за отношением к вам сотрудников, прислушивайтесь к их мнению. Всегда работайте над собой.

Как избавиться от расточителей времени

Ниже приводится список "расточителей времени", с которыми приходится сталкиваться. Для того, чтобы читателю проанализировать свои собственные "расточители времени", предлагаем возможные причины их появления и советы, как избавиться от них. Делается это для того, чтобы помочь установить диагноз. Причины и решения у каждого человека могут быть разные, в то же время как сами "расточители времени" у всех одни и те же.

Расточитель времени	Возможные причины	Решение
Отсутствие планирования	Неумение увидеть его выгоду. Ориентация на действия	Вы должны понять, что на планирование понадобится время, но в конце концов оно экономит его. Думайте о результатах, а не об активности самой по себе.
Отсутствие порядка дел в зависимости от их важности	Отсутствие долгосрочных и краткосрочных целей.	Напишите долгосрочные и краткосрочные цели. Обсудите со своими подчиненными порядок выполнения дел в зависимости от их важности.
Перегрузка	Широкие интересы. Путаница в порядке выполнения дел в зависимости от их важности. Неумение устанавливать порядок дел в зависимости от их важности.	Говорите "нет". Делайте первоочередные дела в первую очередь. Развивайте свою собственную "философию времени". Соотносите выполнение дел в зависимости от их важности с теми событиями, которые происходят.
Управление в условиях кризиса.	Отсутствие планирования. Нереалистичная оценка времени. Ориентация на проблему. Нежелание подчиненных сообщать плохие новости.	Применяйте те же приемы, что и при отсутствии планирования. Планируйте больше, времени на каждое дело в отдельности. Планируйте время на возможные перерывы в работе. Ориентируетесь на имеющиеся возможности. Убедите подчиненных быстрее передавать вам информацию, так как это единственный путь вовремя что-то исправить.
Спешка.	Нетерпеливость в отношении деталей. Беретесь за все срочное. Отсутствие планирования на будущее. Пытаетесь делать слишком много за очень короткий промежуток времени.	Не жалейте сил, чтобы делать все как следует. Это сэкономит время, которое вы потратите на переделку. Различайте срочное и важное. Выберите время для планирования. Это оплатится вам сторицей. Пытайтесь сделать меньше. Больше дел поручайте другим.
Бумажная работа, чтение.	Информационный взрыв. Увлечение компьютером. Неумение отсеивать ненужное.	Читайте выборочно. Обучайтесь скорочтению. Пользуйтесь данными компьютера только в исключительных случаях. Помните принцип Парето. Поручайте чтение своим подчиненным.
Обычные дела и текучка.	Отсутствие порядка выполнения дел в зависимости от их важности. Слишком большой контроль над деятельностью подчиненных. Неумение передавать дела другим людям; чувствуете себя в большей безопасности когда занимаетесь мелочами.	Ставьте цели и концентрируйте усилия на их выполнении. Поручайте дела подчиненным, и пусть они полностью делают их сами. Смотрите на результаты, не вникайте ни в детали, ни в методы работы. Вы должны понять, что ничего не поручая, невозможно добиться того, чтобы что-то делали другие.
Посетители.	Удовольствие от общения. Неумение говорить "нет".	Общайтесь в другом месте. Встречайте посетителей в дверях кабинета. Если необходимо, предложите вместе пообедать. Проводите "стоячие" заседания. Отсеивайте посетителей. Будьте недоступны. Отмените политику "открытых дверей".
Телефон.	Отсутствие самодисциплины. Стремление быть информированным и включенным во все дела.	Отсеивайте и группируйте телефонные звонки. Будьте кратким в разговорах. Не включайтесь ни в какие дела, кроме тех, которые имеют решающее значение. Вмешивайтесь только в исключительных случаях.
Заседания.	Страх взять на себя ответственность за принятие решения. Нерешительность. Слишком много связей. Плохое ведение заседание.	Принимайте решения, не устраивая заседаний. Принимайте решение даже в том случае, если какими-то фактами вы еще не располагаете. Не созывайте совещаний, в которых нет необходимости. Устраивайте только те, которые действительно нужны. Заранее составляйте повестку дня. Придерживайтесь темы заседания. Как можно скорее готовьте короткие записи.
Нерешительность.	Неуверенность в точности фактов. Если вы настаиваете на том, чтобы были собраны все факты, то это парализует возможность анализа этих фактов. Страх последствий возможной ошибки. Отсутствие умения принимать рациональные решения.	Улучшите систему сбора и уточнения фактов. Принимайте риск как неизбежность. Решайте, не имея перед собой всех фактов. Вместе с передачей дела другому человеку передайте ему и право на ошибку. Используйте ошибки как возможность извлечь из них уроки. Соберите факты, поставьте цели, продумайте все возможные решения и нежелательные последствия, примите решение и выполняйте его.
Неумение поручать дела другим.	Опасение того, что подчиненные не смогут с этим справиться. Неуверенность в компетентности подчиненных. Перегруженные работой подчиненные.	Обучите подчиненных. Позвольте им ошибаться. В случае необходимости поменяйте их. Передайте дела полностью. Доверяйте своим подчиненным. Вы обеспечите рост вашей корпорации, если дадите своим подчиненным шанс. Сбалансируйте объем работы. Увеличьте штаты. Пересмотрите порядок выполнения дел в зависимости от их важности.

Идеальный руководитель

Как показывают американские и японские исследования в области менеджмента, стабильных успехов добиваются фирмы, в которых царит спокойная морально-психологическая обстановка. Ее утверждение возможно в том трудовом коллективе, где менеджеры уважаемы и вызывают доверие к себе. На базе результатов этих исследований был сконструирован "идеальный" тип руководителя. Его характеристиками признаны:

твердый, но одновременно гибкий;

серьезный, но с чувством юмора;

дружелюбный, но умеет держать дистанцию;

преданный своему делу, но не теряет головы при успехах и поражениях;

мечтательный, но с сильно развитой волей;

готовый идти на риск, но основательно все просчитывающий.

К этому от себя добавим, что "идеальный" руководитель прилагает значительные усилия по обустройству своего офиса. Как в отношении его технической оснащенности, так и учитывая эргономические и эстетические требования. Личный опыт автора по консультированию деловых людей, как оформить офис, рабочий кабинет, свидетельствует о том, что подобные шаги предпринимают те, кто понимает, насколько в офисах все должно быть на своем месте. Состояние офиса -- наглядное свидетельство культуры делового человека. Ее соблюдение всегда сближает цивилизованных деловых людей, делает их более открытыми друг другу.

Эргономика офисов, их дизайны сегодня - актуальная проблема. Однако ее решение не всегда удачно. В одних случаях не хватает средств, чтобы пригласить соответствующих специалистов. В других губит дело безвкусица заказчика, его недооценка правил организации труда. В итоге страдает профессиональный имидж. Как отсутствие визитной карточки является несоблюдением делового этикета в общении, так и примитивный, а тем более неряшливый вид офиса и служебных кабинетов наносит трудно поправимый ущерб фирменной репутации. Лучше этого не допускать. Верно подмечено, что скупой платит дважды. Когда речь идет о личном престиже или фирменной чести, подобные просчеты желательно свести к минимуму.

На пути утверждения имиджа у деловых людей неизбежно возникают различные барьеры. На их преодоление тратится немало сил и времени. Бывает по-человечески обидно, когда, осилив сложные проблемы, они допускают элементарнейшие срывы из-за того, что не учли психологические нюансы общения. Как известно, немало реформаторов погибло от рук толпы, которую они хотели просветить. Вспомним Данко, который вырвал свое сердце, чтобы осветить людям дорогу. Потом эти же люди растоптали его сердце, ибо не удосужились, шагая, смотреть себе под ноги. При всей аллегоричности примера деловым людям следует хорошо изучить слабости людей и терпеливо относиться к тем, с кем они работают и общаются, не гневаясь на них, не отчаиваясь, даже сталкиваясь с неблагодарностью и предательством. Не жечь мостов общения - таков девиз "идеального" руководителя. Всегда стремиться оставлять за собой возможность для продолжения и возобновления контактов с людьми. Достижение этого -- прекрасная гарантия обрести привлекательный личный имидж.

Имиджирование - ряд преднамеренно выстроенных моделей поведения. В обладании необходимыми для этого специальными знаниями и опытом состоит одно из предназначений профессиональной подготовки современных руководителей. В имидже кристаллизуются их личные возможности. Приведем такой факт. В середине 1992 г. малоизвестный бизнесмен из Далласа Перо за три месяца приобрел общенациональную известность благодаря двум десяткам телеинтервью. Некоторое время он лидировал по популярности среди всех кандидатов на президентский пост.

Каким образом это ему удалось? Обратимся для поиска ответа к следующему дайджесту.

По мнению большинства обозревателей, основной козырь, который Перо беспроигрышно разыгрывал на первом этапе своей кампании, - простота. В своих выступлениях, говоря несложным и в то же время образным языком, он постоянно утверждал, что для любых проблем следует искать простые решения. Обрушиваясь на вашингтонских политиков", он обвинял их в том, что "эти ребята в туфлях из крокодиловой кожи" забыли о нуждах простых американцев. Даже внешне новый кандидат, лишенный столичного лоска, с лицом, кажущимся обветренным и "неаристократическим", представлялся провинциальным избирателям куда более "своим", чем рафинированные Джордж Буш и,Билл Клинтон.

Как полагают некоторые журналисты, в сознании многих американцев Перо стал кем-то вроде персонажа из ковбой" ских историй, который, неукоснительно следуя собственному

"кодексу чести", приходит "навести порядок" среди продажных политиков.

Такой образ в современных условиях выглядел весьма выигрышным: многим американцам, испытывающим недоверие к политическому истеблишменту из-за неэффективной экономической стратегии и непрекращающейся коррупции, выходом казался возврат к здоровому консерватизму и традиционным ценностям, которые и олицетвори Перо.

В конечном итоге в состязании за президентский пост Перо проиграл, но тому, кто внимательно познакомился с технологией утверждения им своего имиджа, есть чему поучиться. Прежде всего - - точному расчету моделей своего поведения, умелой их демонстрации перед публикой. Отдадим ему в этом должное. При его миллиардном состоянии естественно, без наигрышного артистизма играть роль простого американца, искренне желающего помочь всем простым американцам, отнюдь не просто.

Полезный пример для размышления! Почему в нашей политической жизни по-комариному звучат голоса ведущих бизнесменов и менеджеров? Не потому, что им нечего сказать. Чтобы выйти на массовую аудиторию, надо овладеть техникой самообладания и умения держать себя с достоинством. И, что немаловажно, сохраняя при этом способность говорить, что и как нужно. Требуются годы для создания предпринимательского капитала, но можно в одночасье, представ перед людьми, его потерять. Здесь будет уместно сослаться на высказывание Жана де Лабрюйера: "У многих людей нет иных достоинств, кроме имени. Посмотришь на них вблизи и видишь, до чего они ничтожны; а ведь издали внушают уважение". 1

Прекрасная подсказка для деловых людей. Как бы ни были крупны ваши достижения, как бы вы ни превосходили людей экономически и властно, не разочаровывайте их вживом общении. Без людского признания никакие богатства не скрасят человеческую жизнь, не принесут истинного удовлетворения от обладания ими.

^ Тест "Проверьте, какой вы руководитель"

Тест онлайн на руководителя: Умеете ли Вы руководить?

состоит из 12 вопросов | рейтинг 3.9 из 5 баллов

С уверенность можно сказать, что руководителями не рождаются, ими становятся! Воспитание родителей и собственный характер, который формируется до 6 лет, играет одну из ключевых ролей. Но любой человек, если захочет стать руководителем, сможет это сделать. Тут нужно иметь в виду то, что для этого нужно будет много работать и в первую очередь - над собой. Развивать в себе те качества характера, которые нужны, чтобы стать лидером.
Что касается управления персоналом, то здесь, руководитель должен всегда смотреть вглубь вопроса, который перед ним стоит. И ставить перед подчинёнными конкретные цели. Ставить себя на место подчинённого, если он что-то делает не так. В этом основа руководства и управления людьми. А Вы умеете посмотреть вглубь вопроса? Хороший ли Вы руководитель?

Психологический тест Умеете ли Вы руководить? Вы можете пройти в режиме онлайн совершенно бесплатно (без регистрации и без отправки СМС). По возможности оставьте свой отзыв и поставьте оценку. Хорошего Вам тестирования!

Отзывы о тесте на руководителя:

• Наталья | Днепр
  Неплохо, но ответы предсказуемы. Не подходит для тестирования серьёзной организации. Чисто для себя проверочка.


• А | С
  Реклама очень мешает


• Ленар | Альметьевск
  Нормально


• Оксана | Салехард
  завышенный результат мне кажется


• Оксана | Днепропетровск
  Хороший тест, спасибо. Хоть мне и кажется что описание результата несколько преувеличено)

Многие думают, что при приеме нового управленца на работу его можно оценить только после собеседования и испытательного периода, но для руководителя любого уровня – от начальника отдела до CEO – тесты при приеме на работу могут быть еще более актуальны, чем для рядового сотрудника.

Опросы руководителей служб HR, проведенные в 2018 году, показали, что 72% компаний в России с численностью персонала более 100 человек используют тестирование при приеме на работу. По оценкам до 2020 года это число достигнет 85-87%.

И чем выше позиция, на которую компания ищет сотрудника, тем более вероятно, что для первичной оценки соискателей будут применены психологические тесты и ассесменты.

По данным компании SHL на 2017 год во всем мире тесты при приеме на работу используются для отбора кандидатов на 60% начальных позиций и 75% позиций среднего управленческого уровня, начиная от руководителей отделов. Для позиций высшего управленческого уровня эта цифра составляет 81%.

В России это распределение немного иное: у нас тесты больше применяются для оценки позиций начального уровня и позиций уровня руководителей отделов, тогда как для подбора высшего руководства компании больше полагаются на традиционные рекомендации, личные связи и бизнес-разведку. В России тесты при приеме на работу применяются:

• для 66% позиций стартового уровня (более всего в банковской сфере — 81%);
• для 83% позиций начального и среднего управленческого уровня;
• для 61% позиций высшего управленческого уровня.

Таким образом, шансы на тестирование и ассесмент-центр выше всего, если вы претендуете на работу руководителя начального или среднего уровня – это большое количество позиций, они принципиально важны для компаний и на них самых высокий конкурс.

В этой статье мы детально рассмотрим тесты именно для таких позиций – руководителей среднего звена.

Цели тестов для руководителей

Компании используют тесты, чтобы подобрать управленцев с опытом и навыками, необходимыми для выполнения конкретных рабочих обязанностей и быстро отсеять неподходящих людей.

Помимо работодателей тесты на компетенции руководителей в России сейчас активно используют государственные конкурсы для управленцев. Самый известны и популярных среди них — это конкурса Лидеры России. Читайте больше об этапе тестов на управленческий потенциал этого конкурса на HRLider:

Что вы можете сделать, чтобы успешно пройти эти тесты, получить желаемую работу и возможность быстро расти в вашей карьере?

Прежде всего, не пытаться их обмануть, пытаясь подстроиться. Это у вас все равно не получится. Но познакомиться с такими тестами стоит, чтобы лучше понимать их формат и, в целом, повысить свои шансы на их прохождение.

Если вы уже решали такие тесты ранее, то вы с большей вероятностью сможете показать себя с ваших лучших сторон. Также по предложенным тестам вы сможете более качественно оценить ваше потенциальное место работы – это ценный источник информации для грамотного кандидата.

Работодатели очень серьезно относятся к тестам при приеме на работу, вам тоже нужно воспринимать их всерьез.

Что измеряют тесты для руководителей?

Первые упоминания об экзаменах для кандидатов в чиновники — прототипах тестов для руководителей — встречаются уже в древнем Китае династии Хань. Наиболее известным разработчиком древних тестов при приеме на работу является Конфуций и его последователи в имперской канцелярии Поднебесной. В руководителях того времени с помощью многих проверок искали интеллект, знания и моральную целостность.

Тесты современного типа были введены для отбора чиновников и командиров в военных ведомствах США и Англии во время Первой Мировой войны, а после Второй Мировой этот процесс стал широко распространяться в частном бизнесе для оценки руководителей всех уровней.

В настоящее время тесты при приеме на работу это неотъемлемая часть процесса HR в большинстве крупных компаний. Применение тестов позволяет значительно экономить время и ресурсы на первичную оценку соискателей. Это быстрый, точный и объективный способ проверки большого количества кандидатов.

При оценке соискателей на руководящие позиции компании в первую очередь проверяют три ключевые качества, необходимые для успеха: компетентность, рабочая этика и эмоциональный интеллект. Хотя работодатели прежде всего ищут эти качества в резюме, рекомендациях и при собеседовании, им требуется дополнительная информация для решения по найму. От качества подбора сотрудников на позиции в менеджменте зависит успех всей компании и одного только резюме и собеседования здесь недостаточно. Тестирование позволяет сделать намного более точный прогноз по будущей успешности руководителя, чем анализ его образования или опыта.

Рассмотрим эти три качества, необходимые руководителям, более подробно.

Компетентность

Компетентность обычно проверяется тестами на интеллект, которые представляют собой вопросы или задачи с вариантами ответов. Это так называемые тесты способностей, которые призваны оценить общий уровень умственных способностей кандидата. Они могут представлять собой как широко известные тесты на IQ, так и узкоспециализированные тесты на определенные знания и навыки, но в целом это задания для определения того, что вы знаете, можете делать или сможете делать в будущем.

Наиболее распространенные типы таких тестов это числовые, вербальные и логические тесты. Для работодателей эти инструменты являются отличным дополнением к резюме, особенно когда все кандидаты обладают схожими характеристиками.

Для вас как кандидата важной деталью тестов на способности является то, что не обязательно отрабатывать их до совершенства. Компании полагаются на них лишь для того, чтобы убедиться, что вы обладаете достаточным уровнем интеллектуальных способностей – нужно лишь попасть в топ лучших кандидатов. Для этого достаточно набирать 80% и выше правильных ответов, что является вполне достижимым результатов после 3-4 дней подготовки.

Относительно новой тенденцией является использование психологических тестов для оценки кандидатов в руководители. Другие названия таких тестов – ситуативные или поведенческие. Как и тесты на интеллект ситуационные тесты предлагают вам определенную проблему, но ответы представляют несколько возможных вариантов ее решения и среди них нет однозначно правильных или неправильных. Критерий правильности ответов определяется экспертами или представителями работодателя – они сами определяют какие ответы являются ценными, а какие – нет. Поведенческие тесты для руководителей обычно не ограничиваются по времени и их фокус находится в большей степени на опыте и знаниях, чем на общих интеллектуальных способностях. Кроме того, в ситуационных тестах их содержание связано с выполнением конкретной управленческой роли, тогда как в тестах на способности роли не прописываются.

Для подготовки к ситуационным тестам вам потребуется изучить ценности и принципы компании, в которую вы устраиваетесь – это такая же подготовка, которую надо сделать перед собеседованием.

Рабочая этика

Большинство компания ищет руководителей, который были бы амбициозны, надежны и достойны доверия. Эти качества руководителя среднего звена определяют не только его успешность в выполнении поставленных задач, но и то, насколько хорошо он впишется в структуру компании и как хорошо будет взаимодействовать с другими сотрудниками всех уровней. Для определения этих качеств обычно используются анкеты или опросники, такие как психологические тесты, которые позволяют уточнить типичные для соискателя шаблоны поведения в определенной ситуации. Такие тесты могут показать, как человек поведет себя в сложной рабочей ситуации, требующей выбора. Например, как в задании ниже – вмешаться или пройти мимо – то, что очень важно знать для большинства работодателей.

Я написал «большинства», потому что есть компании, которые ищут более специфичный набор качеств рабочей этики. Например, Reckitt Benckiser известный производитель товаров сферы FMCG для продвижения многих своих брендов, например Durex, ищет людей, которые «круты до невозможности», настолько, что могут вести себя даже вызывающим образом. Этот пример – это напоминание о том, что разные компании и разные отделы в одной и той же компании могут искать разных людей для разных задач.

С тех пор как психолог Даниэл Гоулман ввел это понятие компании по всему миру стали уделять этому качеству большое внимание и это заслуженное внимание. Многие исследования показывают, что эмоциональный интеллект тесно связан с общей рабочей результативностью, предпринимательским потенциалом и лидерским талантом. Для руководителей всех уровней значимость эмоционального интеллекта является еще более высокой, ведь управленец - это тот, кто постоянно взаимодействует с разными людьми.

Работодатели обычно оценивают уровень эмоционального интеллекта при собеседовании, но растущей тенденцией является использование психологических тестов для руководителей. Такие поведенческие тесты могут иметь вид личностных опросников или ситуационных тестов с подробным сценарием и вариантами ответов. Ваш выбор ответов может создать очень точную и объективную картину ваших наиболее вероятных линий поведения при общении с другими людьми, например, в межличностных конфликтах. Основная задача психологических тестов на эмоциональный интеллект – это определение того, насколько вы способны к сопереживанию и пониманию чувств других людей.

Ситуационные тесты для руководителей могут включать огромное количество вариаций. Обычно в них оценивается ваша способность принимать решения, находясь под эмоциональным давлением или в ситуации выбора ответа, наиболее подходящего в рамках рабочего этикета.

Некоторые компании пошли еще дальше в применении ситуационных тестов для руководителей. Например, Хайнекен используют их в реальной жизни при собеседовании в виде непредвиденных или некомфортных ситуаций. Это может иметь вид приветственного рукопожатия, которое становится слишком сильным и навязчивым или в ситуации, когда встречающий вас интервьюер опаздывает на встречу, а потом делает вид, что не замечает вас и проходит мимо. Такие ситуации - это на самом деле ситуационные тесты, призванные оценить вашу эмоциональную устойчивость, навыки общения и командный дух.

Несмотря на то, что некоторые сценарии поведенческих тестов для руководителей могут казаться слишком простыми и даже глупыми, они позволяют работодателям создать довольно точную картину эмоциональной грамотности и отзывчивости соискателя – качеств, которые являются жизненно важными для определенных ролей и организационных культур.

Виды ситуационных тестов для руководителей

Существует несколько основных типов поведенческих тестов для руководителей всех уровней.

Наиболее и наименее эффективный ответ

В психологическом тесте такого вида вам дается сценарий, описывающий проблему и 4-5 ответов, предполагающих ваш ответ на этот сценарий. От вас требуется определить наиболее и наименее эффективный ответ.

Ответ и объяснение данного теста смотрите в конце статьи. Постарайтесь сначала найти ответ самостоятельно.

Рейтинговые вопросы по шкале оценки эффективности

В таких вопросах вам надо расставить все ответы по рейтингу от наиболее продуктивного до контрпродуктивного. Иногда один и тот же рейтинг можно использовать только 1 раз, а иногда более одного раза.

Рейтинговые вопросы, в которых требуется расставить ответы по эффективности от 1 до 5

Где 1- наименее эффективно и 5 – наиболее эффективно. Иногда один и тот же рейтинг можно использовать только 1 раз, а иногда более одного раза.

Наиболее и наименее вероятный ответ

Вариацией теста с наиболее и наименее эффективными ответами является тест с наиболее и наименее вероятными ответами. В них от вас требуется определить ответы, которые Вы вероятнее всего сделаете, и которые вы наименее вероятно будете делать.

Тесты с одним правильным вариантом ответа

Основным типом поведенческих тестов для руководителей остается тест на определение одного верного ответа – вашего первого ответа, вашего лучшего ответа и так далее.

Ответ и объяснение данного теста смотрите в конце статьи. Постарайтесь сначала найти ответ самостоятельно.

После того, как вы поняли типы тестов для руководителей и те качества, которые работодатели пытаются определить, мы приведем несколько советов о том, как можно улучшить вашу способность быстро и точно решать поведенческие тесты для руководителей.

Практика

При подготовке к ЕГЭ школьники решают сотни тренировочных тестов – это лучший способ прийти на экзамен и успешно его сдать. Это же применимо и к устройству на работу. Прохождение примерных тренировочных тестов на поведение может дать вам значительное преимущество.

По имеющимся у нас данным примерно 50% соискателей на рабочие места так или иначе готовятся к тестам или ассесментам. И это верная тактика: после качественной подготовки средний балл вырастает на 20% — обычно этого более, чем достаточно, чтобы успешно пройти этап тестирования даже на управленческие позиции высокого уровня.

Если вы претендуете на руководящую должность, то с большой вероятностью вам предстоит пройти психологические тесты для руководителей. На HRLider вы сможете подготовиться ко всем основным типам тестов для руководителей, используемым в настоящее время компаниями в России.

Американское исследование 50 научных работ, включающее 130 000 участников доказало, что предварительная тренировка улучшает результаты прохождения любых видов тестов по четырем причинам:

1. Она снижает волнение. Чем больше тренировочных тестов вы прошли, тем они привычнее для вас и тем более уверенно и спокойно вы будете чувствовать себя на очередном тестировании даже несмотря на то, что ставки повышаются.
2. Предварительная тренировка помогает определить слабые места, чтобы заранее уделить им внимание и улучшить результативность.
3. Практика укрепляет проверенные тактики прохождения тестов, такие как пропуск и возвращение к сложным вопросам. Вы научитесь игнорировать нерелевантную информацию и избегать ошибок в понимании заданий. Это в разы повышает скорость прохождения поведенческих и любых иных типов тестов.
4. Предварительная тренировка позволяет усилить те конкретные качества, которые нужны работодателям. Это наиболее ценный результат практики ситуационных тестов для руководителей.

Конечно, практика будет более эффективной, если вы будете точно знать, какие типы тестов использует ваш работодатель. Не стесняйтесь спрашивать об этом и просить примеры тестов у представителей HR работодателя или других людей из этой компании. Рекрутерам платят за успешных соискателей, и в большинстве компаний (Сибур, Газпром и Газпромнефть и др.) действующих сотрудников поощряют премиями за рекомендации новых кандидатов.

Учет личных особенностей

Исследования американского психологического сообщества от 2016 года (NCBI) показывает, что тип личности, дневные ритмы активности и прием стимулирующих веществ значительно влияют на результативность умственной деятельности. Это вполне применило и к поведенческим тестам для руководителей всех уровней.

Например, аккуратные и неконфликтные люди лучше справляются с тестами в первую половину дня и им стоит избегать прием стимуляторов, ноотропов, даже кофе, так как в это время они уже находятся на пике своей физической и умственной активности. Для экстравертов-креативщиков верно обратное: им нужно время и кофе, чтобы раскачаться с утра, но после обеда и ближе к вечеру у них происходит подъем активности и стимуляторы могут помещать. Таким образом, если вы можете выбирать время прохождения тестов, учитывайте свой тип личности и с умом подходите к выбору питания и стимулирующих веществ.

Будьте собой (в пределах разумного)

Эта рекомендация больше всего подходит к психологическим и личностным тестам на компетенции руководителя среднего звена. Не стоит лгать – иногда это может отчасти увеличить ваши шансы получить работу, но не факт, что такая работа будет подходить вам. Качественные тесты имеют механизмы распознавания аномальных или поддельных ответов, и опытные кадровики быстро замечают несоответствие ответов в тестах и реального поведения. Однако во время прохождения тестов и ассесмента все же лучше быть лучшим собой – ярко демонстрировать свои сильные стороны и не выставлять слабые.

Например, в большинстве случаев стоит показывать себя увлеченным страстным человеком, но не до такой степени, чтобы критиковать других или действовать неэтично. Грамотные работодатели стараются искать руководителей с умеренно высоким показателем амбициозности или с комбинацией высокой амбициозности и альтруизма. Когда чего-то становится слишком много это часто ведет к негативным последствиям.

Большинство крупных компаний проводят тестирование кандидатов в руководители по уже отработанным моделям компетенций. Это набор навыков, качеств и ценностей, присущих их лучшим уже работающим сотрудникам (например, руководителям отделов) по критериям которого происходит оценка новых кандидатов на эти же позиции в менеджменте. Перед прохождением тестов вам надо внимательно изучить эти ценности и приоритеты компании перед трудоустройством и пытаться следовать им на тестах и ассесментах. Обычно эти данные широко освещаются на корпоративных сайтах и в других открытых источниках.

Так как работодатели считают поведенческие тесты для менеджеров ценным источником информации о соискателях на руководящие должности, вы должны быть готовы ко всем видам и типам таких тестов. Большинство компаний используют простые опросники с 4-5 вариантами ответов, но на рынке появляются все более сложные ситуационные тесты на компетенции руководителя. Например, с элементами геймификации (игры), где вам потребуется зарабатывать очки или фишки. Некоторые компании изучают и используют данные из ваших социальных сетей и составляют тесты на их основе. Ожидается, что тесты особенно для опытных специалистов и руководителей будут становиться все более сложными и инновационными.

Важная рекомендация: при подготовке к психологическому тестированию рассматривайте тесты не как способ выбить из вас сокровенные признания, а как способ вам узнать больше о вашем потенциальном работодателе. Поведенческие тесты для руководителей могут дать вам ценную информацию об интересующей вас компании – как в ней заведено вести дела, как определены критерии успеха, какие черты ценятся более всего. Тесты дают вам возможность оценить ожидания работодателя, а это может очень пригодиться в вашей карьере.

Последний совет от HRLider: помните, подготовка – залог успеха. Если вам предстоит тестирование, включающее поведенческие тесты для руководителей, начните тренировку не теряя времени. На нашем сайте вы найдете все основные типы тестов для руководителей начального и среднего уровня. Обеспечьте себе преимущество – подготовьтесь.

Ответы и объяснение тестов:

1. Вы – руководитель отдела поддержки клиентов в крупном колл-центре. Вы только что услышали, как ваш сотрудник сказал по телефону клиенту, что тот «принимает все слишком близко к сердцу», и потом что ему «нужна помощь психиатра». Вы не знаете, о чем в разговоре шла речь, но сотрудник закончил разговор, и вы можете подойти и поговорить с ним.

Стратегией ответа на тесты, где требуется найти наиболее и наименее эффективные ответы является в первую очередь определение в целом положительных и отрицательных ответов.

В этом задании положительными являются ответы 2 и 3. Отрицательными – ответы 1 и 4. Из положительных ответ 2 явно лучше, так как ответ 3 – приказ перезвонить раздраженному клиенту и извиниться проблему, скорее всего, не решит. В некоторых случаях этот ответ можно было бы даже отнести к отрицательным ответам.

Из двух отрицательных ответов нам требуется выбрать худший. В данном тесте это сделать не так просто, как кажется. В этих ответах явно присутствует разная направленность развития событий. Ответ 1 – угроза увольнения сотрудника для некоторых работодателей, где среди наиболее приоритетных ценностей является командный дух и отношения в команде, может являться наименее приемлемым вариантом развития событий и будет считаться худшим ответом. Но если для компании приоритетом является в первую очередь качество обслуживание клиентов, то худшим ответом будет являться ответ 4 – игнорирование грубости сотрудника по отношению к клиенту.

Таким образом, лучший ответ (наиболее эффективно)– 2, худший – 4 (наименее эффективно).

Ключевое отличие управленческой ответственности от исполнительской в том, что исполнитель отвечает за результаты только своей деятельности, а руководитель отвечает за результаты работы всего подразделения

Чем выше уровень управления - тем выше уровень исполнительской ответственности. Начальник отдела должен брать управленческую ответственность за действия (или бездействия) всех сотрудников отдела. Руководитель департамента - за действия (или бездействия) всех сотрудников департамента. Генеральный директор - за работу всей организации.

Управленческая ответственность: задачи руководителя

• сформировать и закрепить договоренности;
• предусмотреть возможные риски и продумать способы их минимизации;
• проконтролировать и проанализировать полученные результаты;
• предоставить варианты корректировки ситуации в случае неуспеха

Именно за эту разницу в обязанностях руководителям платят на порядок больше исполнителей. Управленческая ответственность — это высокий уровень квалификации и профессионализма.

Какой Вы руководитель? Тест на управленческую ответственность

Этот проект для Руководителей, желающих увидеть управленческие возможности всех своих подчиненных в абсолютно прозрачной бизнес-среде; Руководителей, ищущих невостребованные таланты; Руководителей компании, которые хотят понять, кто реально генерирует эффективные решения, а кто просто присоединятся или саботирует)

Ключ

От 30 до 24 баллов включительно: Рады за Вас! Вы очень ответственный руководитель.

При постановке задачи вы четко фиксируете договоренности с сотрудником, а контролируя исполнение, прямо указываете на его личные недоработки. При этом готовы признавать свои ошибки и берете на себя ответственность за собственные действия и решения. Даже если какой-то вопрос требует согласования с вышестоящим руководством, и на документе стоит его подпись, вы не отказываетесь от ответственности за предложенные вами идеи. Вы понимаете, что объективных причин невыполнения задач не бывает, бывают только непродуманные риски и плохо спланированные действия по их минимизации. Вы владеете конструктивными способами нематериальной мотивации сотрудников и техниками развития у них ответственного отношения к деятельности. Вы с уважением относитесь к подчиненным, которые открыто заявляют о своем несогласии с вашими решениями, и готовы обсуждать с ними наиболее эффективные пути развития ситуации в рамках достижения общих целей.

От 23 до 11 баллов включительно: Будем рады встрече! Вам есть еще чему учиться.

Для вас важно, чтобы в условиях неопределенности «наверху» четко и понятно были определены перспективные цели. В противном случае ответственность за сложные и рискованные решения вы переложите на вышестоящее руководство. По отношению к подчиненным у вас достаточно демократичный стиль лидерства: вы готовы подробно обсуждать с сотрудником способы достижения цели и возможные трудности, а также оказывать помощь и поддержку в трудных для него ситуациях. Однако в том случае если работник предложил путь, с которым вы не согласны, то, скорее всего, переложите ответственность за отсутствие результата на подчиненного. В проблемных ситуациях вы много времени уделяете обсуждению, помогаете сотруднику справиться с заданием, но, возможно, подчиненный ждет от вас не объяснений, а конкретных и решительных действий. Вашим сотрудникам зачастую удается уйти от ответственности за невыполненные задачи, особенно в тех случаях, когда они обладают хорошо развитыми коммуникативными компетенциями и могут убедить вас в том, что у них не было необходимых ресурсов, чтобы справиться с заданием. При этом часть работы, которую должны делать подчиненные, вы выполняете самостоятельно, оставляя их, таким образом, незагруженными.

От 10 до 0 баллов: А Вы точно руководитель?

Вы даете возможность сотрудникам уйти от личной ответственности за результаты их работы, так как не демонстрируете на личном примере готовность признавать свои недоработки и ошибки. В сложных ситуациях вы предпочитаете оправдывать отсутствие результата действиями других людей или обстоятельствами, на которые вам трудно влиять. Вы не формируете с сотрудником четких договоренностей о том, что бы вы хотели видеть в качестве конечного результата. В связи с чем вам трудно призвать его к ответственности при невыполнении поставленных планов, так как он всегда может сказать, что не понял задание, или вы не дали четких указаний, что и когда нужно было сделать. Вы излишне полагаетесь на материальные методы стимулирования персонала, расходуя бюджетные средства там, где можно было бы избежать дополнительных издержек. Для того чтобы справляться с сопротивлением работников, вы зачастую используете авторитарные методы управления, таким образом, лишая их возможности проявлять инициативу и брать на себя ответственность за результаты.

Цель тренинга:
Приобретение участниками теоретических знаний и практических умений использования инструментов причинно-следственного анализа, сбора информации, генерации идей, оценки альтернатив и рисков до уровня, позволяющего самостоятельно разрабатывать и предлагать готовые решения вышестоящему руководству.

Данный тест сформирован для руководителей

Тест предназначен для определения самим Руководителем:

- какие моменты в управлении людьми вызывают у него дискомфорт;
- в каких вопросах Руководитель наиболее успешен;
- какие именно проблемные области приносят Руководителю наибольшие затруднения;
- какие изменения следует внести руководителю в персональный стиль управления.

Данный тест поможет вам выявить, насколько хорошо вы понимаете природу управления и власти, а так же, насколько хорошо вы используете закономерности этой природы в своей ежедневной деятельности.
После прохождения теста вы сможете самостоятельно составить свой персональный план повышения управленческого мастерства. Следуя этому плану, запланировать своё обучение и повышения квалификации, как Руководителя.
Ваш план мы обязательно обсудим, и будем учитывать его в обучении на курсе «Управленческий Шаолинь».

Если вы решили пройти данный тест и не являетесь курсантом «Управленческого Шаолиня»:

1. Для Вас есть в конце теста результаты и рекомендации.
2. Познакомиться с природой власти, а так же, с закономерностями эффективного управления людьми, закрепить свои знания, структурировать их – вы сможете на семинаре «Управление и Власть. Лидерство и влияние»

Для удобства – распечатайте тест.

Прочитайте вопросы и ответьте на них однозначно - «Да» или «Нет».

В вопросах, в которых есть перечисления, например: «сотрудники/клиенты/партнёр/команда/заместитель» выбирайте то, что наиболее значимо для вас с точки зрения улучшения взаимодействия.

В конце посчитайте количество своих положительных ответов и количество – отрицательных.

Тест в формате Word

Подсчитайте общее количество «ДА»-ответов.

Высокий уровень управленческого мастерства:

Если у вас получилось 11 «Да»-ответов на вопросы №№ 1, 30, 42, 51, 52, 55, 56, 61, 62, 70, 74.

Вы умеете координировать и направлять деятельность коллектива, предоставляете самостоятельность наиболее способным подчиненным, это для вас является естественным инструментом управления. Вопросы контроля не вызывают у вас дополнительного напряжения. Вы уместно развиваете инициативу в подчинённых, разумно внедряя новые методы работы. Вы умеете в беседе убеждать и оказывать моральную поддержку, в споре вы тактичны и руководствуетесь справедливостью. Успешное решение управленческих проблем обеспечивается пониманием природы проблемы, причинно-следственных связей, влияний и решающих факторов.
Вы обращаете своё внимание на индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива. В своих решениях вы обязательно учитываете эти особенности.
В общении поддерживаете открытость, разумно используете конструктивную критику, что помогает вам предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу.
Сотрудники вас уважают. Вы являетесь для них авторитетом и примером для подражания.
Рекомендация для вас:
Не снижать свой уровень управленческого мастерства, продолжая его оттачивать.

* Средний уровень управленческого мастерства:

Если у вас получилось 12–25 «Да»-ответов, на остальные вопросы вы ответили отрицательно.

В вашем управлении могут прослеживаться противоречия между тем, что вы стремитесь жить интересами коллектива и одновременно, вас посещают настойчивое желание переложить свои обязанности на заместителей.
Забота о персонале может выражаться в нетребовательности, излишней доверчивости, что ведёт, в отдельных случаях, к опасениям самостоятельно принимать решения. Это может проявляться в чрезмерной мягкости к нарушителям дисциплины, постоянными нарушениями правил и склонностью к уговорам.
Как следствие противоречий в управлении – это проблемы с делегированием, обратной связью, ответственностью сотрудников, контролем за процессом и результатами.
Рекомендация для вас:
Чтобы исключить разброд и шатание в коллективе, Вам следует усилить степень своего влияния на него. Правильное делегирование и контроль будут сохранять вам силы. Позаботьтесь об укреплении своего авторитета.
Как это сделать? Для повышения личного управленческого мастерства рекомендуем пройти семинар «Управление и Власть. Лидерство и влияние»

* Низкий уровень управленческого мастерства:

Если у вас получилось 26–67 «Да»-ответов.

Трудности, с которыми вы сталкиваетесь в повседневном управлении, вызывают сильнейшее напряжение и усталость. Постепенно, это может привести не только к потере сил, утере интереса к управлению и бизнесу, но и потере контроля.
Ваша лидерская позиция руководителя остро нуждается в укреплении.
Отвечая на вопросы теста, вы могли обнаружить в них точное совпадение с вашей ситуацией. Повторение отдельных ситуаций, с одними и теми же сотрудниками или разными людьми, подчёркивают острую необходимость повысить силу вашего влияния при управлении коллективом.
Вам не полностью используете свой потенциал Руководителя и испытываете затруднения в оценке, использовании потенциала ваших сотрудников.

Рекомендация для вас:
Для увеличения силы влияния, укрепления вашего авторитета, исключения повторяющихся проблем в управлении, для овладения тончайшей диагностики, понимания, что на что влияет и чем именно необходимо управлять в конкретной ситуации - вам следует тщательно изучить закономерности управления на семинаре «Управление и Власть. Лидерство и влияние

← Вернуться